СЕМЬ ЗАКОНОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Для того, чтобы успешно пройти сертификацию на соответствие требованиям международных стандартов управления, необходимо пройти путь организационных преобразований, законы проведения которых мы приводим.

СЕМЬ ЗАКОНОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Организации создаются искусственно для достижения конкретных целей, естественным образом они только разрушаются

А.И. Пригожин

КАКУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ МОЖНО ПРЕОБРАЗОВАТЬ?

Первый закон организационных преобразований:

Организация должна быть открытой сложной и иметь возможность изменяться под внешним и внутренним воздействием.

Организация является «открытой системой», поскольку она обменивается ресурсами, продукцией и энтропией - «бестолковщиной» (отходами производства, идеями и работниками) с окружающей средой.

К «сложному» организации относят такие виды деятельности, как:

-                      выбор направлений работ,

-                      способы сбыта продукции,

-                      отыскание и поддержание оптимальной структуры и т.п.

Внешнее воздействие:

- экономический кризис,

- существенные изменения законодательства или правил работы на рынке, приводящие к нехватке ресурсов для «нормальной» работы.

Организация в таких ситуациях вынуждена сбрасывать часть своей «бестолковщины» - в общество.

При этом бестолковщина имеет две составляющие:

идейная,

обусловленная необратимыми процессами прозрений типа: надо вести свою деятельность не так, «как хочется», а так, «как хочет потребитель»,

и материальная,

обусловленная отторжением «лишних» ресурсов: персонала и объектов инфраструктуры, которые невозможно содержать при недостатке ресурсов.

Сброс в окружающую среду приводит организацию в более ресурсоконцентрированное состояние с более результативно работающими структурными единицами и персоналом, выживающими в кризисной ситуации.

В посткризисных ситуациях при поступлении в организацию ресурсов увеличивается объём выполняемой работы, снова усложняются ресурсные потоки, и, как следствие, повышается уровень «бестолковщины» в их распределении.

Внутреннее воздействие – реализация идей первого руководителя – собственника так преобразовать систему управления, чтобы:

  • получать стабильный доход, перекрывающий его потребности (и, соответственно, растущий быстрее них);
  • иметь достаточно свободного времени для того, чтобы эти деньги тратить;
  • при желании, полностью «уйти от дел» и продать предприятие за достойную цену.
Сертификация

 

С практической точки зрения степень «открытости» и «сложности» организации можно конкретизировать, применив тест по оценке потенциала её изменений. Потенциал изменений означает степень готовности к инновационным изменениям.

ИТАК, ВО-ПЕРВЫХ:

Организация должна быть открытой сложной и иметь возможность изменяться под внешним и внутренним воздействием.

Внешнее воздействие на организацию может привести к нехватке ресурсов для «нормальной» работы.

Внутреннее воздействие – реализация идей руководства «навести порядок», создать систему управления, не противоречащую здравому смыслу и естественным желаниям людей.

Перед началом преобразований необходимо оценить потенциал организации к восприятию изменений.

ЭДВАРДС ДЕМИНГ:

«НЕТ БОЛЕЕ УДАЧНОГО ВРЕМЕНИ ЗАНИМАТЬСЯ  ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯМИ, ЧЕМ ВРЕМЯ КРИЗИСА В ОРГАНИЗАЦИИ И В ОБЩЕСТВЕ В ЦЕЛОМ».

«КРИЗИС» - ЭТО УСТОЙЧИВОЕ НЕДОВОЛЬСТВО ПРОИСХОДЯЩИМИ СОБЫТИЯМИ

КАКИЕ РЕСУРСЫ НЕОБХОДИМЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ?

Второй закон организационных преобразований:

Для проведения преобразований необходим постоянный и нарастающий приток ресурсов в систему управления

С теоретической точки зрения, полный комплекс ресурсов, необходимых для успешного проведения преобразований обосновывается законом Кауро Исикава, дополненным современными воззрениями ресурсного обеспечения результативной деятельности, применяемыми в стандартах серии ISO 9000.

Прекращение поступления ресурсов, ослабление внимания руководства к ходу и результатам преобразований приводит к развитию релаксационных явлений (восстановлению прежней системы) и снижению достигнутой результативности работы всей системы.

ИТАК, ВО-ВТОРЫХ:

Для проведения преобразований необходим постоянный и нарастающий приток ресурсов в систему управления.

Закон 7-М Кауро Исикава:

Недостаток одного из 7 видов ресурсов неизбежно приведет к ошибкам в реализации проекта.

Для уточнения плана преобразований следует оценить ресурсное обеспечение Проекта.

КУДА ДОЛЖЕН БЫТЬ НАПРАВЛЕН ПОТОК РЕСУРСОВ?

Третий закон организационных преобразований:

Прежде, чем начать преобразования, необходимо заинтересовать в них каждого работника организации

Преодоление сопротивления

Обучение персонала позволит преодолеть трудности незнания и неумения.

Информирование сотрудников о достижениях, связанных с освоением системы, позволит преодолеть трудности отношений: заменить привычки и создать новые традиции.

Осознание ответственности за результаты преобразований способствует объединению работников в их совместной деятельности на благо организации.

ИТАК, В-ТРЕТЬИХ:

- Освоение норм международных стандартов управления является существенным организационным преобразованием.

- Осознание ответственности за результаты преобразований способствует объединению работников в их совместной деятельности на благо организации.

КТО ВЕДЁТ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ?

Четвёртый закон организационных преобразований:

Организационные преобразования ведут лидеры

Руководители часто задают вопрос:

«А сколько работников мне надо вовлечь (обучить и заинтересовать), чтобы гарантировать успех организационных преобразований?»

Ответ даёт одно из правил организационных изменений: «Критическая масса» работников, содействующих изменениям в организации, составляет 1/(7±2) от общей численности работников в организации», то есть, примерно, от 10 до 20%.

Кто ж должен войти в эти 15%?

По отношению к новому и изменениям люди делятся на:

  • лидеров - оптимистов (статистически 20%), способных, понять смысл преобразований, принять и повести за собой других людей,
  • анти-лидеров - пессимистов (20%), которые всегда будут против всяких преобразований «из вредности» и
  • «большинство (болото)» - скептиков (60%), которые пойдут либо за лидерами, либо за анти-лидерами, кто будет убедительней.

Следовательно, среди 15% работников, составляющих «критическую массу»  содействия преобразованиям в организации, должны быть лидеры.

Лидеры должны войти в поддерживающие преобразования структуры:

-                       представитель руководства,

-                       уполномоченный по организационному развитию,

-                       рабочая группа Проекта,

-                       аудиторы СМК.

Члены всей поддерживающей структуры проходят обучение – приводятся в ресурсное (возбуждённое) состояние.

Лидеры становятся активными центрами преобразований, от которых энтузиазм распространяется по всей организации.

Их можно назвать творцами клиентоориентированности внутри организации.

За счёт их энергетики становится клиентоориентированной вся организация.

Идеология:

«жить как хочется»

замещается идеологией:

«а что нужно потребителям?»

ИТАК, В-ЧЕТВЁРТЫХ:

- Организационные преобразования ведут лидеры.

- «Критическая масса» работников, ведущих преобразования в организации, составляет 1/(7±2) от общей численности работников в организации», то есть, примерно, от 10 до 20%.

- Соотношение между лидерами, анти-лидерами и «большинством» - 20:20:60.

- Среди 15% работников, составляющих «критическую массу» содействия преобразованиям в организации, должны быть только лидеры.

КАК ЛЮДИ РЕАГИРУЮТ НА ПРОВОДИМЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ?

Пятый закон организационных преобразований:

Люди реагируют на проводимые преобразования волнообразно

Психологи, изучая поведение безнадёжно больных людей, выявили пять стадий восприятия человеком, к великому сожалению, «очень существенных организационных преобразований в его жизни».

Позднее эти стадии были обнаружены при реагировании человеком и не на столь радикальные преобразования.

Эти стадии необходимо знать и применять соответствующие меры руководителям, вовлекая лидеров в организационные преобразования, ибо в соответствии с четвёртым законом именно они проводят преобразования.

 

Точно также, волнообразно, реагирует организационный настрой - эмоциональный тонус коллектива, который характеризует психологическую энергетику, готовность к тому или иному поведению в труде (например: паника, уныние, шок, тревога, уверенность, подъём, энтузиазм) на последовательность мероприятий по проведению организационных преобразований.

 

ИТАК, В-ПЯТЫХ

- Люди реагируют на проводимые преобразования волнообразно.

- Пять стадий реагирования на изменения необходимо знать и применять соответствующие меры руководителям, вовлекающим лидеров в организационные преобразования.

- Только воля первого руководителя способна «выдернуть» организацию из кризиса и настроя прекратить преобразования.

КАКИМ ОБРАЗОМ ИДУТ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ?

Шестой закон организационных преобразований:

Организационные преобразования идут поэтапно, ступенчато

Развитие организации происходит постадийно:

- зачатие (учреждение),

- вынашивание (надежды на успех),

- давай-давай (быстрый рост прибыли),

- стабильность (самый опасный период развития, поскольку ослаблена чувствительность к уже появившимся слабым сигналам будущего кризиса),

- аристократизация руководства,

- бюрократизация управления.

 

 

 

ИТАК, В-ШЕСТЫХ:

  • организация создаётся и поддерживается искусственно ради конкретных целей, естественным образом она может только разрушаться!
  • инновационное развитие организаций идёт по закону «четырёх слонят» (тусовка, стандартизация, внутреннее предпринимательство и лидерство);
  • сертификация системы управления качеством знаменует лишь вторую стадию развития;
  • на стадии внутреннего предпринимательства решающий фактор конкуренции - обслуживание потребителя.

 

ЧТО ПРОИСХОДИТ В ПРЕОБРАЗОВАННОЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ?

Седьмой закон организационных преобразований

Преобразованная система управления укрепляется за счёт обратных связей

В преобразованной организации в соответствии с принципами достижения целей:

«Постоянное удерживание в фокусе внимания интересов потребителей» и

«Установление долгосрочных отношений с поставщиками под девизом: «вместе делаем одно дело»

необходимо поддерживать обратную связь с потребителями и давать обратную связь поставщикам.

Характер связей может быть как положительный, так и отрицательный.

Под их влиянием можно организовывать мероприятия по совершенствованию деятельности в рамках данного уровня организационного развития.

Проведение этих мероприятий организуется на основе анализа деятельности и выявления в ней слабых мест.

Анализ должен происходить на всех трёх уровнях управления: работников, подразделений и организации в целом.

Для этого, в свою очередь, должны быть разработаны показатели и критерии результативности деятельности на всех трёх уровнях управления.

На уровне организации в целом формируется бригада в составе рабочей группы Проекта во главе с представителем руководства по организационному развитию, и она составляет отчёт первому руководителю о функционировании системы управления и необходимости её улучшения.

Результаты этих анализов являются основой для разработки мероприятий по улучшению деятельности (корректирующих и предупреждающих действий)

Эти действия включают:

  • поиск причин появления ошибки в работе,
  • определение ресурсов, необходимых для устранение этих причин,
  • принятие решения о необходимости вкладывать ресурсы в зависимости от последствий ошибки,
  • планирование и проведение действий,
  • оценки результативности предпринятых действия.

ИТАК, В-СЕДЬМЫХ:

  • Преобразованная система управления укрепляется за счёт обратных связей.
  • Характер обратных связей с внешними и внутренними потребителями и поставщиками даёт направления улучшения деятельности организации.

ИТОГ.

Практика показывает, что

- руководствуясь законами организационных преобразований можно их проводить в запланированные сроки и безболезненно,

- игнорирование хотя бы одного закона приводит к тому, что организационные преобразования либо затихают, либо идут с большими трудностями, болезненно.

 

Услуги

Сертификация по стандартам ИСО (ISO)
Сертификация по ISO - что это такое? Направда ли Вы задавали этот вопрос себе? Отлично - мы постараемся кратко описать процесс сертификации, а также связанные с ней ас...
Оформление сертификатов на товары и услуги
Оформление сертификатов на товары и услуги Мы предлагаем полный спектр услуг по сертификации всех видов продукции, в соответствии с Государственными стандартам...
Аттестация рабочих мест по условиям труда
Аттестация рабочих мест по условиям труда Аттестация рабочих мест по условиям труда проводится в соответствии с приказом Министерства зд...

О нас

Мы сотрудничаем с высокопрофессиональными аудиторами, прошедшими подготовку в наиболее авторитетных органах по сертификации Великобритании, Франции, Германии, Норвегии и, естественно, России. Более того, все наши аудиторы имеют собственный опыт подготовки систем управления предприятий к сертификации в соответствующих органах по сертификации, поэтому общение с ними во время аудитов всегда полезно с точки зрения рассмотрения возможных вариантов решений управленческих задач. К тому же, они - интеллигентные люди, не ставящие перед собой цели обязательно «накопать» кучу несоответствий. Их задача – подтвердить соответствие и указать, что можно улучшить в сертифицируемой системе.